Blog · Juni 2026
Was Führungskräfte im Konflikt wirklich brauchen
Von Frank Arnold und Ina Breiholz-Eberhardt
Lesedauer: ca. 4 Minuten
Frau K. leitete eine Abteilung, hatte Erfahrung, handelte konsequent. Und trotzdem kam sie irgendwann an einen Punkt, an dem sie nicht mehr weiterwusste. Sie rief Ina Breiholz-Eberhardt an und beschrieb die Situation sachlich: Eine Mitarbeiterin falle seit Wochen durch häufige Fehler und schwankende Leistung auf. Sie habe alles versucht. Nichts habe geholfen.
Was sich im ersten gemeinsamen Gespräch zeigte, war etwas ganz anderes als erwartet: Private Belastungen der Mitarbeiterin hatten sich über Monate aufgebaut und wirkten sich massiv auf ihre Arbeitsfähigkeit aus. Niemand hatte das gesehen. Weil niemand auf eine Weise gefragt hatte, die echte Antworten ermöglicht hätte.
Frau K. hatte das Richtige getan: Sie hatte gehandelt. Was ihr fehlte, war nicht der Wille. Was ihr fehlte, war das Werkzeug.
Ein strukturelles Dilemma
Führungskräfte stecken in einer Position, die sich gut anhört, aber schwierig ist: Sie sind die erste Anlaufstelle, wenn im Team etwas schiefläuft. Gleichzeitig sind sie Teil des Systems. Sie haben Beziehungen zu den Beteiligten, eigene Loyalitäten, manchmal auch eigene Interessen am Ausgang. Echte Neutralität ist unter diesen Bedingungen fast unmöglich.
4,34 Std.
verbringen Führungskräfte heute durchschnittlich pro Woche mit Konflikten
2× so viel
wie noch 2008 — die Zeit hat sich in 14 Jahren verdoppelt
Quelle: Myers-Briggs Company, Conflict at Work, 2022
Der Unterschied, der wirkt
Was wir beide aus unserer eigenen Tätigkeit im öffentlichen Dienst kennen: Der erste Impuls in schwierigen Situationen ist fast immer, die eigene Autorität einzusetzen. Eine Entscheidung von oben treffen. Das funktioniert manchmal kurzfristig. Es löst nichts, es überdeckt.
Die Forschung des Instituts für Konfliktmanagement (IKuF) zeigt, dass Konfliktbeteiligte die Schuld für eine Eskalation zu 40 Prozent beim Gegenüber sehen und zu 4 Prozent bei sich selbst. Das ist keine Unehrlichkeit. Das ist, wie unser Gehirn unter Stress arbeitet.
„Ich dachte, meine Aufgabe sei es, den Konflikt zu lösen. Jetzt verstehe ich, dass es meine Aufgabe ist, den Raum zu schaffen, in dem die Beteiligten ihn selbst lösen können.“
— Teilnehmerin eines unserer Führungskräftetrainings
Frau K. und ihre Mitarbeiterin haben gemeinsam einen Weg erarbeitet. Keine perfekte Lösung. Aber eine, die beide tragen konnten.
Quellen
Hackston, J. (2022). Conflict at Work. The Myers-Briggs Company. | Müller, T. (2012). IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten. ikuf.de
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Passende Leistung
Frank Arnold ist Mediator, systemischer Coach und Familienberater. Ina Breiholz-Eberhardt ist Mediatorin und systemische Beraterin. Beide begleiten Konflikte in Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen und im privaten Bereich — gemeinsam oder einzeln, je nachdem was Ihre Situation erfordert.
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